国内企业在管理方面不太重视规范化、数据化，更偏重人性化的管理，也是正因为这样的文化特点，规范化、标准化的管理尤为重要。

今天我们来说基层员工的管理标准化。制造型企业的基层员工有一个特点：流动性大。造成这种现象的因素有很多，其中：

1. 中国的制造业多集中在沿海地区，如珠三角、长三角等。劳动力多来自内地劳动力大省，如四川、河南、湖南等，每逢春节，回乡时间一长，可能就干脆辞职了，等过完节后再重新找工作。
2. 员工与企业之间没有建立起良好的长期合作关系。很多制造型企业的工作是简单劳动——技术含量低，培养难度低。员工觉得工作枯燥，企业觉得人员替换不是难事，双方没有长期的规划。
3. 行业内薪资水平差异不大。基层员工工资基本都按照当地最低工资标准设置，员工主要靠加班费来增加收入，员工换工作的机会成本不高。
4. 产品季节性波动等……

员工流失性大这一现象，确实给企业管理带来很多的问题。但是，中国制造业状况如此，要改变社会的大环境是非常困难的。那么，我们可以做的是什么呢？一是去适应环境的变化；二是去做一些局部的改变，即小环境的改变。

我们可以采取什么行动呢？

员工招聘要明确岗位需求

有人说工人的招聘很简单，随便招。这种思想是错误的！员工招聘应根据岗位特点，判断到底需要什么样的员工。有的岗位需要一定的学历，有的岗位需要的是其他某些特定的素质，如搬运工招聘，需要的是强壮的候选人。

我们曾用过一个有趣的方法，为制造型企业招聘工人。当时面对一批应届毕业生候选者，我们安排企业HR和部分主管带着候选学生们一起做环保公益活动，上街捡垃圾。从这个过程中来观察学生——有的喜欢偷懒，有的常主动发言，有的默默单干等，通过这个活动最后我们找到需要的员工。

这是一种招聘方式的尝试。我们可以根据自身企业的情况进行偿试，通过多次的尝试，我们可以总结，最终找到最有效的方法。

员工入职应有仪式感

仪式感是很有必要的！在新员工入职时，要设计必要的形式，增加仪式感。

自我介绍

让员工围成一圈，组长将新员工领到圆圈中间，新员工自我介绍，全体同事热烈地欢迎、鼓掌，这样一个仪式既不花钱，时间也短，但能让新员工感觉受尊重，被重视。

参观、了解工作环境

新员工入职后，安排组长或其他老员工带领参观工厂，让其了解工厂产品、生产流程、工艺特点、企业文化等，就像我们平时接待客户一般正式地接待新员工。

培训

有人觉得工人有什么好培训的呢，直接放到生产线去干活不就好了。也有的因为急用人，没时间培训。其实入职培训这一步是很重要的，为什么呢？

1. 可通过入职培训识别新员工是否适合、适应公司。
2. 让新员工适应工作，减少因直接将其放到生产线，不适应工作离开，对生产造成的影响。
3. 可辨识新员工适合做什么，每个人都有不同的特质，我们可以通过入职培训进行辨识。

入职培训一定要有针对性，要循序渐进，最好是有场景式的培训。

丰田公司有一个岗位是观察汽车车门关闭后车门缝的大小是否均匀，他们是如何挑选、培训人员的呢？假设我们现在需要这样一位员工来看车门缝，我们可找出3-5位员工，给每个人发放一摞白纸、一把粗细不同的的铅笔，要求员工不断地用不同的笔在纸上画线条，不断地强化其快速识别出不同的线条是由不同铅笔画出来的能力。一段时间后，培训老师通过随机选取铅笔画线，看员工是否能快速回答，若不能，就继续练习、强化。通过这样的培训，挑选出对线条敏感的员工。

绩效管理

有一个方法是“葡萄图”，用不同的颜色代表加减法，来体现员工的工作表现。并且对加减分的关键事件进行标准化，公平公正公开，避免了因为关系而弄虚作假，让员工的管理透明化。

高效班组会

要规范班组会的流程，将班组长每天需要讲到的内容进行固化。为了解决制造企业班组会的问题，我们在我们智慧精益系系中特别设计了高效班组会的模块，将会议所需使用的数据，如效率、质量等智能化获取，所有的数据都直观的呈现在显示屏上。不仅提高早会的效率，也提高质量。

多能工的管理

有些制造型企业因产品小批量多品种或订单波动大，就需要多能工。在中国制造向中国“智”造转型的大趋势下，我们可以通过软件系统去实现数字化管理。

例如，多能工今天在A工位工作，需在A工位的智能终端上刷工卡，不但能记录工作时间，也能关联工作质量。明天去到B岗位，同样刷工卡做记录。我们在排岗时也可充分利用多能工的历史工作数据，进行综合判断。

以人为本

员工管理除了标准化的做法，还有一个是人性的问题——以人为本的问题。

基层员工的管理往往容易被人忽略，常被当做机器使用，被认为只需其动手，不需其动脑，没什么好管理的，这种思想是错误的。我们要以人为本，要将员工当人看，而不应是当作劳动机器来看。人和机器是不同的，人与人之间有差别，人有知识、感情、理想，这些是机器没有的。我们要激励员工、关心员工、尊重员工。